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杨继绳的博客

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日志

 
 

通钢失败模式可能放大为中国改革的滑铁庐  

2010-01-01 23:38:09|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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关于通钢事件,报刊报道很多,我认为《财经》的报道《通钢改制之殇》比较客观、全面。他们派出很多记者,从多方面进行了调研究。由于《通钢改制之殇》很长,我删繁就简,略述如下:

通化钢铁集团是一家大型国有企业。数万职工及其家属聚集在远离城市的群山之间。围绕通钢形成了机械加工、耐火材料、矿石加工、金属深加工,还包括长途运输、钢材贸易、废铁倒卖等产业。这些“围钢产业”依通钢而生存,与通钢内部人有着千丝万缕的联系。在通化市到厂区途中,到处可以看到废钢铁回收公司,其中有一些是内部人自取自卖。通钢改制不仅会触动通钢职工利益,更会触动内部人控制的一些“围钢产业”的利益。

通钢像所有的国有企业一样,企业办社会,冗员太多,银行债务利息过重、技术落后、资金不足。不改革就没有出路。2001年实行债转股,即将欠银行的债务转为华融资产管理公司17.16%的股份,从而减轻了利息负担。华融与通钢协定,从通钢剥离行政、医院、学校等单位,共分流出1500多人。2005年3月,通钢第二次改制,又剥离了几十个单位,分流出15000多名员工。为剥离这些单位,共花了15.7亿元,其中5.7亿用于职工买断工龄的经济补偿。在这次改制中,通钢高层管理人员(即当时的党委成员、董事会成员和经理层)获得9990万元奖金。这些奖金作为注册资本注入重组后的通钢集团,以董事长为首的高管层由此获得了公司2.57%的股权(只有分红权,没有处置权,但重组三年没有分红)。对于普通工人来说,特别是对买断工龄的工人来说,利益补偿并没有到位,因而上访不断,通钢成为吉林省的上访大户。

通过两次改革使企业瘦身之后,吉林省决定通过吸引外部资金重组,进一步把国有独资改变为产权多元的企业。2005年9月之后,曾接触过不少中外投资者,但因通钢地处内陆、负担过重,谈判都以失败告终。2005年10月,经吉林省国资委副主任肖万民引荐,民有企业建龙集团进入通钢。

建龙创始人张志祥1989年毕业于浙江工业大学,后在上虞供销社任业务员。1994年下海创办公司。1998年到河北省遵化注册个人独资遵化建龙钢铁公司。经营成功,发展为唐山建龙钢铁公司。唐山建龙从2001年总资产15亿元发展到2005年100亿元。此时张志祥结识了有清华大学硕士研究生学历的陈国君。陈国君在遵化钢铁厂从工人做起,1998年30岁时当上了这家钢铁厂的厂长,2000年加入建龙集团,成为张志祥的得力助手。在买下遵化钢铁的同时,34岁有张志祥通过“先租赁、后收购”模式收购了吉林省的破产企业明城钢铁总厂,并且注册了吉林建龙钢铁有限公司。这时,出现了钢铁大牛市,吉林建龙借机扩张,产能从最初粗钢不足8万吨,三年之内发展到年产100万吨。2005年底,吉林建龙总资产29.89亿元,负债18.19亿元,净资产11.69亿元。普通工人月薪1000元以上,还享受各种保险。2005年5月,陈国君接任吉林建龙总经理。他把妻子和一对双胞胎儿女接到了吉林,准备大干一场。

张志祥雄心勃勃,在全国各地开展收购。到2008年底,建龙集团成为集资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业于一身的大型企业集团。共拥有控股子公司17家,总资产319.8 亿元。

2005年11月28日,建龙加入通钢,通钢集团重组。通钢集团注册资本38.81亿元,建龙通过它的吉林建龙作价14.05亿元入股,持股36.19%,成为第二大股东。吉林省国资委持股46.64%,保持控股地位。华融资产管理公司持股14.6%。新通钢集团组成7人董事会,董事包括安凤成(原国有通钢的董事长)、张志祥等。安凤成任董事长,张志实在任副董事长。7人董事会会中,建龙只有张志祥、陈国君两人。

重组后的“新通钢”经济效益不尽人意。2005年至2007年资产净收益率与同行业相比,差距很大。2008年10月,通钢资产负债率升至80%,全年亏损已定定局。同在通钢集团旗下的通化钢铁和吉林钢铁,在过去的两年零三个月,在相同的市场环境下,前者在原国企领导人掌控下,亏损13.53亿元,后者沿袭建龙管理运营,却盈利1.67亿元。通钢的成本过高主要表现在采购上,其中原材料采购成本每吨比同行业高出数十元,且通钢周边的废钢收购都被通钢的内部人及社会上的黑势力控制。陈国君曾雇人守护钢材,严惩内鬼。建龙相信自己的经营管理能力,他们估计,如果掌握了经营管理权,防止跑冒滴漏上,控制采购成本,就不致于亏损。

建龙在2005年加入通钢时就提出控股的要求,当时吉林省政府的批复是“先入股,后控股”的分步方案。建龙苦于不能掌握通钢经营管理权,2008年底,建龙强硬要求控股。2009年进一步提出,如果不能掌握经营管理权,建龙就分立退出。吉林省委和省政府于2009年2月答复,建龙可以退出,前提是要等到找到新的接盘人。

建龙退出后,为了找到新的接盘人,吉林省政府和吉林国资委先后接触过上海宝钢、辽宁鞍钢等企业。有的没有兴趣,有的条件很苛刻。新的引资挫败以后吉林省决定与建龙开展关于控股的谈判。2009年7月22日,吉林省政府专题会上原则同意建龙控股通钢的意向性决议。建龙增资持通钢54%的股份,并承诺:通钢集团注册地不变、纳税地永久不变,对职工不裁员、不减薪,增加职工收入并逐年提高职工待遇。同时对股东现金分红,明年形成1000万吨的生产能力。董事会增至11人,包括董事长在内的四名董事由建龙委派。

建龙控股方案使陷入困境的通钢出现了希望,但触及了原国有企业内部人的利益。7月23日,吉林省国资委、建龙集团高管等一行人,从长春前往通化,召开会议宣布重组决定。会上通钢多数管理层人士强烈反对建龙集团再次入股通钢,更反对建龙取得控股地位,通钢董事长安凤成和三位副总经理当场宣布辞职。同时,陈国君被宣布任命为通化钢铁总经理。按照议程,第二天,陈国君正式走马上任。7月24日晨,张志祥、陈国君等前往通钢集团大本营,准备就建龙控股的意向性方案与职工沟通。但有人舆论在先,多种歪曲的“重组方案”(如减薪、裁员)已在工人中早已传开。工人对传说中的“重组方案”十分激愤,全厂大罢工,高炉停火。陈国君进入现场说服工复工,惨死在群殴之中。吉林省政府宣布终止同建龙的合作。

舆论网上迅速展开,有人欢呼:这是巴黎公社式的伟大胜利。

 

通钢改制改制的几方都是失败者,改革停顿,企业得不到发展,职工状况得不到改善,通钢失败有以下几个特点:

一.企业处于困境,但内部人与现状已形成了利益共同体,深化改革就有触及内部人的利益;

二,国有企业职工在这些年的改革中利益的确受到损失,怀有强烈的不满情绪;

三,改革已经取得了阶段性成果,这些成果为下一步改革创造了条件,但还存在严重困难,不继续改革就没有出路;

四,经多方努力,终于有了一个比较好的改革方案,但这个方案会触及既得利益群体的利益;

五,内部人阻止改革的方式:蒙蔽和煽动本来怀有不满情绪普通职工。中国群体事件频发,一个偶然事件或一个谣言,就可能诱发群体事件,较好的改革方案可能在群体事件中流产;

六,左派舆论以同情下层群众的名义,发布煽动性信息。

这几个特点可以概括为“通钢失败模式”,这个模式有可能放大到整个中国,因为整个中国也具备通钢失败的上述条件:权势阶层就是有利益关系的内部人,他们和中国现状已经成为利益共同体;权势阶层造就了社会不公正,底层群众怀有强烈的不满情绪;群体事件频发,一个偶然事件可能引发大规模的冲突;左派舆论十分活跃,他们以底层群众利益代言人自居;如果将来找到了一个较好的改革方案,权势阶层可能以通钢内部人采用的办法引发大规模的群体事件,加以破坏。

通钢失败模式有可能成为全国的整体模式。通钢失败模式有可能是中国改革的滑铁庐。

 

 

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